微信读书笔记
创新者的窘境
引言
党在改革开放时期倡导的与时俱进
本书所阐述的研究结果证明了后一种观点，即良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。
利用破坏性创新的原则
增量需要不断探索和创新
当一个企业发展得越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱。
最早的硬盘的出现
后发优势吗
除IBM公司、富士通公司、日立公司和NEC公司外，所有存活到1996年的制造商，都是在1976年之后进入该行业的新兴企业
技术变革的影响
不管是技术变革的速度或者难度，都不是导致领先企业失败的根本原因
在破坏性技术创新来临时遭遇失败
在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时，经常被提到的一个解释是：担心现有产品的销售受到影响。
小结
。这些领先企业似乎被它们的客户牵绊住了手脚，从而在破坏性技术出现时，给了具有攻击性的新兴企业颠覆它们领先地位的可乘之
第2章 价值网络和创新推动力
价值网络的概念（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。在价值网络内，每一家企业的竞争策略，决定了它对新技术的经济价值的理解
能力和突破式技术可能是一种解释
他们发现，当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，企业将会遭遇失败；而当新技术提升了企业一直在发展的能力价值时，它们则会取得成功
管理决策过程和破坏性技术变革
但最终还是失败了，能做到和做得好还是有区别的.
成熟企业完全有能力开发出所需要的新技术
8英寸硬盘项目并没有得到太多的重视，负责这一项目开发的工程师不断被抽调去解决14英寸硬盘所出现的问题，因为14英寸硬盘是为更重要的客户群而设计的。
有些公司的产品甚至是为了讨好领导的思路而做
8英寸硬盘项目并没有得到太多的重视，负责这一项目开发的工程师不断被抽调去解决14英寸硬盘所出现的问题，因为14英寸硬盘是为更重要的客户群而设计的。
为了满足当前客户的需求，市场营销经理会全力支持一些延续性技术项目，比如使用更好的磁头，或开发新型记录码。这些项目不仅可以满足客户的需要，并且可以在大型市场获得维持增长所必需的销售额和利润率。
液压技术的崛起所产生的结果和影响
我们发现，不管是面临延续性技术创新时取得成功的企业，还是面临破坏性技术变革时遭遇失败的企业，它们竟然都是良好的管理决策自然或合理发展的结果。
价值网络和典型的成本结构
一般来说，企业会发现很难在保持它们在主流市场的地位的同时，通过降低成本来提高赢利能力：企业所承担的研究、开发、市场营销和行政管理成本，对于保持其在主流业务方面的竞争力具有至关重要的作用
案例：1.8英寸硬盘
你看到了吗？那已经是我们研发出的第4代1.8英寸硬盘——每一代的容量都要大于上一代产品。但它们根本就卖不出去。我们希望在市场出现时能够做好准备，但这个市场真的还没有出现。”
价值网络和市场可预见性
拼多多模式
当时采用了破坏性小型钢铁厂流程技术的企业利用这一真空，顺利进入低端钢铁市场，并以此为据点，开始不断地向高端市场发起猛烈的冲击。
第二部分 管理破坏性技术变革
在经营状况良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式。
南明的必然灭亡理论
这些研究得出的一个共同结论就是：尽管破坏性技术能够改变基本特征完全不同的各个行业的发展趋势，但在遭遇破坏性技术时，在这些行业中导致企业成败的因素都是一致的。
第5章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
当年的云计算
在面对客户明确说“不”的破坏性技术时，管理者又该何去何从呢？一种选择是说服企业内的每一个人，企业无论如何都应该开发这种技术，因为它对企业的长远发展有着非常重要的战略意义；另一种选择就是创建一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。哪一种选择更加有效呢？
创新和资源分配
高层理论需要一线实践人员去落地，再严谨的思维推演也难免会落到空想的漩涡中
从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑的是企业高层做出的决策。但从决策的总体重要性来看，具有重大意义的不是企业高层的决定，而是机构内非高层员工做出的决定
企业规模和破坏性技术变革中的领先地位
不断上涨的股价，使得优先认股权计划成为向有价值的员工发放奖励的一种较为节省成本的方式。当股价停滞或下跌时，优先认股权也就失去了它的价值。此外，企业的发展也为表现较好的员工获得更大的职业发展空间提供了机遇。企业在停止增长时，将开始流失它们最重要的人才资源，因为那些最有发展前途的未来企业领导将因此认为，企业已无法给他们提供更多的发展机遇。
案例研究：等到市场发展到一定规模时再进入
从OEM硬盘产业诞生时开始，产品研发一直是经以下3个步骤依次展开：首先是设计硬盘产品；然后是生产硬盘产品；再后来是销售硬盘产品。我们改变了这3个步骤的顺序：我们首先销售硬盘；然后我们设计硬盘；最后我们再生产硬盘
先拉到项目再找皮包公司开发…
产品研发一直是经以下3个步骤依次展开：首先是设计硬盘产品；然后是生产硬盘产品；再后来是销售硬盘产品。我们改变了这3个步骤的顺序：我们首先销售硬盘；然后我们设计硬盘；最后我们再生产硬盘。
本田公司对北美摩托车行业的冲击
娱乐
越野娱乐用摩托车市场，而本田的小型50cc“超级幼兽”恰好符合这个市场的要求。
成熟企业面临的不可预见性和向下游市场移动的难度
由于破坏性技术市场具有不可预测性，企业在最初进入这些市场时所采取的战略通常都是错误的。
机构能力框架
机构的能力往往受到3个因素的影响：资源、流程以及价值观。
换句话说，如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力
能力的转移
在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源。几个关键人员的加入或离开，都可能对其成功与否产生深远的影响。但随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，将成为发展重点的业务类型逐渐明确，价值观也将得以建立
创始人解决问题的方法和制定决策的标准到底有多有效。这样随着他们成功地运用这些方法来共同解决常规任务，流程便被确定下来。同样，如果该企业根据创始人的标准来决定资源使用的优先次序，并成功实现了经济效益，那么该企业的价值观便会开始凝聚
创造新能力应对变革
机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。流程和价值观决定了企业将如何整合资源（企业可以购买和出售、使用和放弃许多资源）以创造价值
成员所代表的不仅仅是团队的利益和技能，他们还需要承担起总经理的角色，从最有利于项目的角度出发，来做出决策，进行取舍。他们通常为实现特定的使命而集结在一起。
性能过度供给和产品竞争的演变
竞争基础的这一演变模式——从功能性到可靠性和便捷性，最后到价格，曾经发生在目前已讨论过的许多市场中。实际上，破坏性技术的一个基本特征就是，它预示了竞争基础即将发生改变。
控制产品竞争的演变
据这一理论，竞争首先集中在功能性上，然后是可靠性、便捷性，最后是价格。
我们怎样才能判断出某项技术是否具有破坏性
为了评估这种可能性，我们需要绘制轨线，并将市场要求的性能改善轨线，与电动汽车技术可能提供的性能改善轨线进行比较。如果这两条轨线是平行的，那么电动汽车就不太可能成为主流市场上的一分子；但如果电动汽车技术的发展速度快于市场要求的性能改善速度，那么这种技术就真的会给市场带来破坏性威胁。
图10.1表明，市场要求的性能改善轨线（不管是按所要求的加速时间、续驶里程，还是最高行驶速度来衡量）相对较为平缓。这是因为交通法规对动力更加强大的汽车的使用施加了限制，而且人口、经济和地理等因素也将普通驾驶者行驶英里数的增幅限制在每年不到1%。与此同时，电动汽车性能的改善速度则要更快——每年在2%至4%之间。这表明，如果技术的发展势头得以延续，电动汽车的市场地位可能确实能得到提升，也就是说虽然电动汽车目前还无法参与主流市场的竞争，但日后还是有可能在主流市场占据一席之地。
第11章 创新者的窘境：概要
市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异
阅读指南
1.企业的资源分布取决于客户和投资者
2.小市场并不能解决大企业的增长需求
3.无法对并不存在的市场进行分析
4.技术供给可能并不等同于市场需求
产品性能过剩，其他属性就成了用户购买时心智选择的最大依据。比如苹果手机，大部分用户都用不到其一半的功能.
4.技术供给可能并不等同于市场需求